1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？
管理者是协同和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.对比三种不同的管理层次。
①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
3.如何理解管理是一个过程。
管理过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
4.定义效率和效果。
①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
5.解释效率和效果对管理的重要性。
①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。 ②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。
③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
6.简要描述所有管理者履行的四项职能。
①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；
②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；
③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；
④控制：监控活动以确保其按计划完成。
7.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？
管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。
现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能， 而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以， 将管理者所履行的职能描述为一种
过程的观点更为符合实际情况。
8.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？
①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。
②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。
③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。
大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明， 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
9.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。
①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。
③概念职能： 是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能， 管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
10.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？
不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。
11.运用系统观点描述组织。
今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出被分配到环境中。
12.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。
因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。
①运用这种方式， 管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动， 以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉，且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
13.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？
管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。
②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于， 它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。
14.组织的三个基本特征是什么？
明确的目的（反映组织所希望达到的状态）；
精细的结构（不管组织结构采用何种类型， 它都要求具有某些精细的特征， 以便使组织成员的工作关系是明确的） ；
人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。
总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。
1. 科学管理与当今的管理实践有什么关系？
泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南， 仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时， 他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作， 选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，
设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。
2. 描述泰罗对科学管理的贡献。
①他追求完成每项工作的最佳方法。在米德维尔钢铁厂的经历， 使他明确地定义了改进生产效率的指导原则。
②泰罗提出了四条管理原则：
1. 对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；
2. 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；
4. 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
③或许最广为认知的泰罗的科学管理的例子是搬运生铁块的实验。——他将正确的人员安排在适当的工作上， 采
用正确的工具和设备，并要求工人按照他的指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。
④通过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父”。
3. 描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。
①法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步
阐述了14条管理原则：
1. 工作分工； 2. 职权和责任； 3. 纪律－组织的规则；4. 统一指挥（命令的统一，指挥的统一，例行处理原则）－一个下级只接受来自一位上司的指挥；5. 统一方向； 6. 个人利益服从整体利益； 7.
报酬－付给公平的工资；8. 集中－下级参与决策制定的程度； 9. 等级链； 10. 秩序；11. 公平－管理者和蔼公平地对待下属； 12. 人员的稳定；13. 首创精神－允许雇员发起和实施计划； 14. 团结精神。
②两者共同之处：将人视为机器；将组织和环境分开。
③异： 泰罗侧重基层的作业管理， 即生产作业现场的科学管理。法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题
4. 描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。
在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。
⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。
⑵梅奥得出结论， 行为和情绪是密切相关的， 小组对于个人的行为有重要的影响， 小组的标准是由单个工人的产出确定的， 金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，
这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。
5. 什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？
全面质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
①高度关注顾客；②坚持持续改进；③关注过程；
④改进组织各项工作的质量；⑤精确测量；⑥向雇员授权。
强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。
1.什么是决策，以及组织中谁制定决策？
决策制定是一个复杂的过程， 不仅限于从不同的方案中作出选择的那一刻的行为。
每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中， 都在制定决策——组织中的每一个人都在制定决策。
2.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？
决策的标准依据决策的目的来定。
管理者必须决定什么与制定决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。
3.为什么管理者通常被描述为决策制定者？
组织中的每一个人都要制定决策，
但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地位。
4.描述理性和有限理性的决策观点。
管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。
①理性的决策者： 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的， 被假定为清楚地了解问题，
不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使组织利益最大化。
②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可量度的，
在这些条件下， 决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。
③有限理性决策方法认为， 管理者的行为之所以是理性的， 是因为决策过程的参数被大大简化了， 之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，
所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
5.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么？
承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。
6. 描述直觉在决策中的作用。
直觉决策是一种潜意识的决策制定过程， 它基于决策者的经验和积累的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的的管理者，
当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。
7. 描述结构良好的决策问题以及程序化决策。
⑴结构良好的问题是一目了然的， 决策者的目标是清楚的， 问题是熟悉的， 有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。
⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。
①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。
②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。
③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。
④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。
⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。
8. 区分程序、政策和规则的差别。
指导程序化决策制定的三种方式是：
①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤， 管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。
②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。
③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同， 政策试图为管理者确立一些参数， 而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。
9. 对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。
管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。
⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。
⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下， 管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。（如：收入的期望值＝Σ每个方案的期望值×概率）。
⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。
①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。
②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）； B. 悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能收益）； C.
对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。
③虽然管理者只要可能的话， 总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化， 但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。
10. 对比四种决策风格。
①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式；他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。
②分析型风格——高承受力， 在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择， 理性的； 分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
③概念型风格——高承受力， 直觉思维方式； 趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择， 他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
④行为型风格——低承受力， 直觉； 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好， 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。
11. 什么因素影响决策制定？
决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法、决策制定条件、问题的类型，以及决策者的决策风格。
1.定义计划工作。
计划工作包含定义组织的目标， 制定全局战略以实现目标， 以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
2.目标有哪些不同的类型。
财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。
①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述， 充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，
而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。
②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。
3.区别传统的目标设定与目标管理。
⑴传统的目标设立过程的中心议题是， 首先设立组织的最高层目标， 然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，
必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊， 所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的， 结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
⑵目标管理是一个管理系统， 雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标， 定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。
①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法， 而是同时把他们作为激励雇员的方法。
②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
4.设计良好的目标具有哪些特征？
设计良好的目标的特征： ①是以结果而不是以行为来表述的； ——因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。
②目标应该是可度量和定量化的；
③具有清楚的时间框架； ——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性， 因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。
④具有挑战性但却是可达到的；
⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的； ——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它， 而且写下来的目标是有形可见的。
⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的； ——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。
5.管理者应当怎样设立目标？
目标设立的五个步骤——①审视组织的使命，也就是组织的目的；
②评估可获得的资源；——如果没有相应的资源， 无论你如何努力也是不可能实现目标的。
③在制定目标时同时考虑相关的因素； ——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。
④写下你的目标；——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。
⑤评估结果以判断目标是否达到。——如果环境变了，要对目标作出适当调整。
6.权变因素怎么影响计划工作？
影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。
②当环境具有较高的不确定性时， 计划应当是具体的， 但又是灵活的， 管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。
③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。
这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。
7.在动态的环境下管理者如何有效地计划？
动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，
要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高``度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
1.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2.SWOT分析有哪些用途？
SWOT分析对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，构成对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，确认组织的机会， 以便发现组织能够开发的市场区隔。
3.BCG矩阵说明了什么？
当组织的公司战略包含多种业务时，
管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。目的是确定哪项业务可以提供较高的的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。
⑴二维：预期的增长率（高/ 低）、市场份额（高/
低）：①现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。②明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。③问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。④瘦狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。
⑵BCG矩阵的战略含义是什么？①管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；②利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，
随着市场的成熟和销售速度的放缓，
明星业务也会演变为现金牛。③对于管理者来说，最难作出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业务。④瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。
4.五种竞争力量模型表明了什么？
五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性， 管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。
⑴ 新加入者的威胁。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。
⑵ 替代威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。
⑶ 购买者的议价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。
⑷ 供应商的议价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。
⑸ 现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。
5.描述三种可供选择的战略。
三种基本的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。①成本领先战略——组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，
但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手， 至少能够为消费者所接受。②差异化战略——寻求提供与众不同的产品，
并得到顾客广泛认同的公司。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。③波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，
管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群， 而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模， 以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。研究表明，
聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。
1.管理者在计划工作中怎么构建和应用PERT网络？
⑴
PERT（计划评审技术）网络是是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。⑵四个术语：①事件：是一个节点，代表了主要活动的完成；②活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；
③松弛时间： 是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间； ④关键路线： 是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件， 处于关键路线上的事件，
其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。⑶估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te ＝（最佳时间估计to ＋4×最大可能时间估计tm＋悲观时间估计tp ） / 6
⑷开发PERT网络包括五个步骤： ①识别完成项目的每一项重要的活动； ②决定这些活动的完成顺序； ③用流程图的方式从项目的开始到结束
描述整个活动的流程； ④估计完成每项活动所需的时间； ⑤利用网络图确定进度计划， 包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
2.盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么？
盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么？
作为一种计算工具，
盈亏平衡分析能够帮助公司设立它的销售目标。例如公司可能会先决定它所希望的利润，然后计算达到这样的利润需要多高的销售水平。盈亏平衡分析还可以告诉公司，如果它目前处于经营亏损状态，它需要增加多大的销售量才能够达到盈亏平衡；
或者如果它处在盈利的状态下， 它能够损失多大的销售量而不至于低于盈亏平衡点。
3.线性规划适合于何种类型的计划情况？
为了应用线性规划方法， 资源分配问题必须符合下述条件： 资源必须是有限的， 一个追求最大化的目标函数，资源组合的多种可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。
1.组织工作为什么很重要？
结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；
强化计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。
2.指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？
⑴指挥链——指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，
它界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。①职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。②对完成任务的期待或义务就是职责。③统一指挥原则（法约尔），它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，
让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求， 会造成许多问题。⑵管理跨度——管理者能够有效地直接指挥的下级数量， 它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变， 管理跨度越宽或者说越大，
则组织就越有效率—从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。
3.描述影响组织更多地集权或分权的因素。
影响因素有：①经营环境条件和业务活动性质；②组织的规模和空间分布广度；③决策的重要性和低层管理者的素质与意愿；④对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；⑤组织的历史和领导者的个性。
4.概括说明战略——结构关系。
组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以，应使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。绝大多数现有的的战略分析框架倾向于集中考察三个维度： ⑴创新，
反映组织对有意义的、独到的创新的追求；⑵成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；⑶模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者， 力求使风险最小化而盈利机会最大化。那么，
什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？①创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息； ②成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；③模仿者同时使用这两种结构，
一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本， 另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。
5.对比职能型和事业型组织。
⑴职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，
它是将职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。⑵事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权， 事业部经理对本单位的绩效负责，
同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色， 协调和控制各事业部的活动， 同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
6.比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。
两者都目的性、协调性好。
⑴矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家， 分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。是项目小组的长期化。（补充：横轴－传统职能部门；纵轴－多个项目。关于矩阵设计的一个特点是，
它创设了双重指挥链， 这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。矩阵型组织中的员工有两个上司： 职能部门的经理（－拥有与实现该项目目标相关的职权－）
和所工作的产品或项目小组的经理（―晋升、工薪建议和年度评价等决策―）。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。）
⑵项目型结构： 项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。即为了完成特定的任务而临时招集在一起。与矩阵型结构不同， 项目型结构不设正式的职能部门，
矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的。（注：项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，
因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物， 他们“服务”于项目团队， 帮助取消或减弱组织壁垒， 确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。）
7.什么是无边界组织？
无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营， 就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，
保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
8.说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？
横向边界是由工作专门化和部门专门化形成的， 纵向边界是将员工划归于不同组织层级的结果， 而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。①通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，
可以取消组织的纵向垂直边界， 从而使层级结构扁平化。②管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式， 取消组织的横向边界。③另外，
可通过与供应商建立战略asx联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
9.描述学习型组织的特征。
学习型组织的主要特征表现在：①组织设计－无边界，团队，授权；②信息共享－开放，及时，精确；③领导力－共同的愿境，协作；④组织文化－强互动关系，团队意识，关爱，信任。
1. 什么是动机？
⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，
其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要（一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力）。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。
2. 为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？
他认为每个人都有五个层次的需要：
①生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要）；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要） ；④尊重需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，
外部尊重因素包括地位、认可和关注等）
；⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了，
下一层次就会成为主导需要。
马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。划分的前提条件：高级需要通过内部使人得到满足， 低级则主要通过外部使人得到满足。
马斯洛的理论得到普遍的认可， 因为该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。不过从总体上说，这一理论尚未得到实证研究的检验。
3. 麦格雷戈的X理论和Y理论中人性假设是什么？
⑴ X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。⑵
Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。⑶利用需要层次理论框架对其意义进行分析：
X理论假定较低层次的需要支配着个人行为， Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。
4. 描述赫茨伯格的激励－保健理论。
认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素（导致工作不满意感的外部因素：物质利益和工作条件等）只能给工作场所带来和平，只能安抚员工，减少不满意感，不能激励员工。②只有激励因素（内部因素：成就、认可、责任等）才能使员工产生工作满意感。
5. 在激励员工方面，强化理论告诉了我们什么？
①强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动， 强化理论则认为行为的原因来自外部， 控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，
则会提高该行为重复的比率。②强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。③按照斯金纳的观点， 强化理论对动机的解释是： 当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，
他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚， 行为重复的可能性则非常小。④管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工， 但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，
即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于， 尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段， 但其效果经常是暂时的， 并且其后可能产生不良的副作用。
6.界定工作扩大化与工作丰富化。
⑴工作扩大化——是对工作的横向扩展， 它拓展工作范围， 即增加了一项工作中包括的不同任务数目以及这些任务被重复的频率。工作扩大化的努力只是关注于增加任务完成的数目， 并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动，
其效果并不尽如人意。⑵工作丰富化——则是通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展， 它增加了工作深度，即员工对自己工作的掌控程度。在工作丰富化基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。
7.谈谈怎样通过工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。
⑴工作特征模型（
JCM）提出五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。⑵根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性；②任务完整性；③任务重要性；④工作自主性；⑤工作反馈。⑶如果前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义，即如果在一项工作中存在这三种特点，那么我们可以预测，员工会觉得他的工作是很重要的、有价值的和有意义的。如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。⑷一项工作具备以上三个方面越多，
则员工的积极性越强， 工作成绩越好，
满意感越高，缺勤率即离职可能性也越低。另外，工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响——相比而言，当工作中包括核心维度时，高成长需要的个体有更强的心理体验，并作出更积极的回应。⑸工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，
它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度。①合并任务—构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性；②形成自然的工作单元－把任务设计成为完整的、具有意义的整体，
并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大； ③建立客户关系－只要有可能， 管理者就应该让员工与客户建立直接联系， 以提高技能多样性、工作自主性，
并增加反馈信息；④纵向拓展工作（工作丰富化）－把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工，增强了员工的自主性；⑤开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。
8.公平理论对员工激励的意义何在？
⑴公平理论认为， 个体总是将自己的付出－所得比与相关他人的付出－所得比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的， 就觉得自己处在公平的环境里； 如果他们感到自己的报酬过低，
则会降低工作积极性，甚至离职；如果他们感到自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。⑵当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的（ /
自己的）付出或所得发生改变；选择其他的参照对象进行比较；离职。⑶一篇研究指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候感到不公平，就会采取行动调整状态。
9.描述期望理论中的三种关键联系。
在员工激励方面最全面、最广为接受的解释应数维克多·弗鲁姆的期望理论。⑴期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果， 而且这种结果对个体具有吸引力时，
个体就倾向于采取这种行动。它包括三项变量或三种联系：①努力－绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；②绩效－奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度——问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉是否正确；③奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，
效价主要关心的是个人的目标与需要——它取决于员工的态度、个性及需要。⑵总结一下关于期望理论的核心内容： 这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系， 它提醒我们要注意四个方面： ①期望理论强调报酬或奖赏，
我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的； ②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题； ③期望理论注重被期望的行为； ④期望理论关心的是人们的知觉，
而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。
10.在激励多元化的员工队伍方面有哪些做法？
面对今天员工队伍的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性， 向员工提供灵活的工作时间以满足不同的需要： ①压缩工作周指的是员工每周的工
作日较少， 但每天的工作时间相对较长； ②弹性工作制——这种时间安排系统要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件， 至于什么时候工作可以自己灵活安排。在弹性时间制中，
有一些时间为公共核心时间，这是要求所有员工必须工作； ③工作分担——即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务； ④远距离办公——员工可以待在家里， 通过网络与工作单位保持联系， 这样作没有上下班面对的交通问题，
工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受或几乎不受同事的打搅。
1.解释什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是领导者？
⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的， 他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成对照， 领导者可以是上级任命的， 也可以是从群体中自发产生出来的，
领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。⑵从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。⑶在这里，把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。
2.什么是领导特质？有关领导的研究告诉了我们特质的哪些信息？
（特质理论）⑴
20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。⑵不过，
而后一些研究试图找出与领导者高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。⑶研究者而后纷纷认定， 仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，
完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
3. 什么是管理方格理论的研究。
管理方格理论的研究——使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度， 并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上分别用1（低）～ 9（高）标度它们——横轴：关心生产；纵轴：关心人。只对五种类型重点说明：
①贫乏型管理（1，1）；②任务型管理（9，1）；③中庸之道型管理（ 5，5）；④乡村俱乐部型管理（1，9）；⑤团队型管理（ 9，9）。结论：在五种风格中，（ 9，9）型管理者工作效果最佳。
4. 费德勒权变模型中的情景因素是什么？
答： ⑴费德勒的权变模型指出， 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。⑵该模型的前提假设：在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的恰当组合。⑶个体的基本领导风格有两种：
任务取向或关系取向。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的——关系型领
导者或任务型领导者。⑷接下来需要评估情景， 并将领导者与情景进行匹配。费德勒的研究揭示了确定情景因素的三项权变维度是： ①领导者－成员关系——领导者对下属信任、信赖和尊重的程度（好/
坏）；②任务结构——工作任务的规范化和程序化程度（高/ 低）；③职位权力——领导者运用权力活动施加影响的程度（强/
弱）。⑸结论：在非常有利和非常不利的情景中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情景中，关系取向的领导者效果更好。⑹费德勒模型提供了充分的证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情景因素。
5. 根据费德勒的模型：⑴什么时候任务取向的领导者更有效？⑵什么时候关系取向的领导者更有效？
答： 4. ⑸
6.一名领导者可以使用的权力有哪些来源？
⑴情景领导理论（ SLT）是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，
选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括：①工作成熟度－一个人的知识和技能；②心理成熟度－一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，他们更向前迈进了一步，认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①告知（高任务低关系）－领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务高关系）－领导者同时提供指示性行为与支持性行为；③参与（低任务高关系）－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权（低任务低关系）：提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段：①
R1：无能力而且不愿意－告知/ 命令；② R2：无能力但愿意－推销/ 说服；③ R3：有能力但不愿意－参与；④ R4：有能力而且愿意－授权。⑹当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，
还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊性和不一致性， 以及有关理论检验的研究方法论等问题。
1.管理中的控制的作用是什么？
控制是对各项活动的监视，
从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统也是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。
2.计划与控制是如何发生联系的？
控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。①与计划：管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，
他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。②与授权：控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。如果形成一种有效的控制系统，
这种不愿委派的事情可以大大减少。这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。
3.控制过程的三个步骤是什么？
控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。
我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
4.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。
四种方法常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：①个人的观察——走动管理（ MBWA）描述的是管理者达到工作现场， 直接与员工交流， 交换关于工作如何进展的信息。②统计报告； ③口头汇报； ④书面报告。
这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
5.比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。
管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，
管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。
6.一个有效的控制系统应具有哪些特征？权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？
⑴有效的控制系统的特性：准确性；及时性；经济性；灵活性；可理解性；合理的标准；战略地位；强调例外；多重标准；纠正行为。
⑵权变因素：组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。①随着组织规模的增大， 直接视察将被更加正式的控制方法所取代； ②一个人在组织层次结构中的地位越高，
对多种控制标准的需要就越强；③分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高；④如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统；
⑤如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大， 则需要实施广泛的控制， 不论代价多高。
1.怎样应用财务比率来衡量组织绩效？
传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。比率有：流动性比率（组织偿还近期债务的能力）；杠杆比率；活动性比率、收益率等等。
2.如何利用信息系统进行控制？
⑴管理者需要正确时间、正确数目的正确信息。不精确、不完全、过度或者过期的信息会严重阻碍组织绩效。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。
⑵信息系统是怎样用于控制的？管理者需要信息来监控组织绩效和控制组织活动。
①在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；
②为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；
③他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；
④如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差， 他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。
3.为什么内部和外部的最佳实践的标杆比较很重要？
⑴平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/ 改革/ 资产增长，而这些对组织绩效作出了贡献。根据这种方法， 管理者应该在这四个领域的每一个中制定目标，
并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要， 并且强调它们之间需要保持平衡。
⑵最佳实践的标杆比较——最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，
因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。但是， 管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，
对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要（内在标杆比较）。
4.管理者能做些什么来获得高水平的绩效？
在帮助组织获取高绩效水平方面管理者的责任：
①在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；
②设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；
③创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。